汽車流通業的生態環境持續惡化，使經銷商面臨前所未有的挑戰和考驗。
全國汽車產能過剩，導致各廠商、品牌之間的價格戰越演越烈，然而在價格戰中首先受傷的是經銷商。整車銷售跌價高達20%多，廠家的返利或補償存在很大的不確定性，規模比較小、服務吸收率比較低的經銷商衍生貢獻度的絕對值不可能太高，經銷商整體虧損面在40%左右。
金融緊縮導致的銀行抽貸對經銷商是致命的打擊。由于有些金融機構壞賬損失增加，采取一刀切式的抽貸，市場需求下降，廠家為搶占市場份額給經銷商壓庫、銀行雨中收傘，這雙重的擠壓經銷商很難應對。有的資金鏈斷裂破產，有的靠賣店艱難求生。
廠家盲目擴網使經銷商雪上加霜。為數眾多的品牌在經銷商大面積虧損、苦苦掙扎的背景下還在同一市場區域過度擴充新的網絡。廠家的這種行為作為下游的經銷商無能為力、左右不了，不依經銷商的主觀意志為轉移。市場不同情弱者，也不相信眼淚，你只能做強。
互聯網、新勢力的入侵，給傳統的經銷商帶來沖擊和挑戰都是空前的。原來的大客戶變成了強有力的競爭對手，傳統經銷商的盈利空間受到新勢力的擠壓，而且這種趨勢會越來越嚴重。
國際形勢風云變幻使國際市場充滿不確定性。集團年出口上千臺的朝鮮市場由于以美國為首的聯合國的制裁處于停滯的狀態，蒙古市場也由于經濟低迷需求大幅萎縮。
汽車流通行業的寒冬將是漫長的，也就是說這種狀況將成為常態，一味的等待是等不到春天的到來的。
比惡化的市場環境更可怕的是，我們相當多的管理層甚至包括一部分高管，對已經到來的現實的危機沒有清醒而深刻的認識。思維方式和工作方法仍然停留在汽車行業高增長、井噴的年代。盈利能力和水平大幅下降，運營成本卻逐年提高。部分單位長期靠集團輸血過日子。這樣終究是不可持續的，我們必須找到冬天生存和發展之道。
大的生態環境我們無法改變，但我們必須看到我們的成長空間：
一汽豐田年中會田青久總經理通報：美國千人汽車保有量800臺，中國千人汽車保有量僅為140臺；美國的汽車信貸消費滲透率高達80%，中國不到40%；美國的置換率75%，是中國的三倍，說明中國的市場是有潛力的。
經過長期的跟蹤和培育，集團國際貿易事業部近期拿到中東地區的黎巴嫩轎車訂單100臺，奔騰X40車型61臺，X80車型10臺，B50車型10臺，B30車型19臺。30%的首付款已到賬，一個月的生產周期內全款到賬發車。年內還有100臺的采購合同、明年300臺、后年600臺。三年累計力爭實現1500臺的銷量。事實證明我們在國際市場是有發展空間的，我們具有靈活性、機動性強的優勢。
一汽金融、平安租賃、沈陽農商行等金融機構對集團信貸與融資租賃業務給予大力支持，授信額度僅商用車超10個億；解放青島朝陽店自去年10月份起，利用我們汽車金融的優勢，與內蒙古烏蘭察布、赤峰等地解放經銷商合作實現信貸售車超過200臺，實現了合作共贏。合作、分享是大勢所趨，合規雙贏才能可持續。
大眾沈陽店通過經營模式創新，上半年通過融資租賃和租賃實現銷售300多臺，下半年計劃租賃售車占比達到10%，這是個很大的突破。靠理想、創新賺錢是新時代的特征，前提是你要有這個認識，要有很強的學習能力和執行力。
國家法規的嚴格執行，新疆、內蒙古等地商用車需求爆發式的增長將很快就會到來，我們應該做好哪些準備？豬肉漲價時再養豬肯定來不及。
企業競爭的最高境界是避開競爭。避開競爭的辦法是創新經營模式、打造差異化。這方面我們已經取得實質性進展，我們的汽車金融和國際市場平臺的價值將日益顯現，但還有很長的路要走，發展不均衡的問題還有待改善。有些單位不僅創新能力不強，傳統方法也沒有很好掌握，你如何在競爭中立足？
企業管理的目的是提高工作效率，工作效率極端不平衡的問題在集團各單位之間也十分突出，向管理要效益尚有很大的空間。
服務創造未來，服務吸收率達到100%我們的生存才會無憂。在做細致、做扎實代理品牌的服務，提升客戶的滿意度的同時，開展多品牌的維修服務既符合法規，廠家又不十分排斥，是提升盈利能力的重要途徑。社會維修有生存空間是最好的證明。服務吸收率不同店設立不同的目標和時間節點，不能推著來。
請管理層以集團職能部門和獨立經營單位為單位，就冬天里的生存與發展進行討論和調研，眼睛向內、找出解決問題的辦法。八月底前討論和調研成果報集團運營管理部。
援引自第34期內刊董事長寄語